Pengantar
Para ‘arifin merumuskan satu satu kaidah kehidupan yang menuntut kejujuran penuh. Kesempurnaan mutlak tiada batas adalah sifat Alloh, ma’shum dari kekeliruan dianugerahkan hanya kepada kanjeng Nabi Muhammad saw, dan manusia lainnya bisa benar bisa salah. Artinya, di luar kedudukan kanjeng Nabi saw, setiap pribadi dan setiap kolektivitas bergerak bayna-bayna, tempat kebenaran dan kekhilafan memungkinkan tumbuh berdampingan. Hadits itu menegaskan watak dasar manusia tersebut, bahwa setiap Bani Adam bisa berbuat salah dan sebaik-baik pelaku kesalahan adalah mereka yang kembali kepada Allah (HR at-Tirmidzi dan Ibn Majah). Organisasi, sebagai kumpulan manusia yang berproses lintas generasi, mewarisi watak itu dalam skala yang jauh lebih besar. Sebuah jam‘iyyah berusia lebih dari seabad, dengan jutaan jamaah dan puluhan ribu titik struktur, mustahil membangun rekam jejak yang bersih dari cacat, dan juga mustahil kosong dari kebaikan.
Imam Ibn ‘Athaillah as-Sakandari menawarkan cara pandang menarik, yang memindahkan titik berat penilaian dari daftar amal menuju kualitas kesadaran. Dalam al-Hikam beliau menuliskan satu hikmah yang masyhur.
مَعْصِيَةٌ أَوْرَثَتْ ذُلاًّ وَافْتِقَارًا، خَيْرٌ مِنْ طَاعَةٍ أَوْرَثَتْ عِزًّا وَاسْتِكْبَارًا
“Kemaksiatan yang mewariskan rasa rendah diri dan rasa membutuhkan Alloh lebih baik daripada ketaatan yang mewariskan rasa jumawa dan kesombongan” (Imam Ibn ‘Athaillah as-Sakandari, al-Hikam al-‘Atha’iyyah).
Hikmah itu berbicara tentang buah batin dari sebuah amal, dan jangan disalahfahami, tentang justifikasi berbuat salah. I’tibar yang terkandung cukup mendalam bagi organisasi. Kepengurusan yang mencatat banyak capaian, dan merasa cukup lebih berprestasi, berada pada posisi lebih berbahaya, daripada kepengurusan yang mencatat banyak kekurangan, namun kemudian menyadarinya dengan jernih. Keberhasilan yang melahirkan kepuasan diri menutup pintu koreksi, sementara kekurangan yang disadari membuka pintu perbaikan. Dari sudut pandang ini, laporan pertanggungjawaban yang penuh narasi gemilang tanpa pengakuan atas keterbatasan diri justru menyimpan risiko rohani dan kelembagaan sekaligus.
Imam Al-Ghazali, dengan mengutip Shohabat Umar bin al-Khattab agar manusia menghisab dirinya sendiri sebelum dihisab (Ihya’ ‘Ulum ad-Din, bab al-Muraqabah wa al-Muhasabah), menempatkan muhasabah sebagai salah satu maqam penyelamat dalam perjalanan seorang hamba. Muhasabah bekerja dengan dua gerakan sekaligus, mensyukuri yang telah tertunaikan dan mengakui yang belum tercapai, keduanya sebagai bahan bagi langkah berikutnya. Dalam bingkai itulah evaluasi terhadap kepengurusan PBNU sebaiknya dimaknai. Bukan mahkamah atau pengadilan, bukan pula glorifikasi berlebihan. Yang dibutuhkan adalah kesadaran atas dua sisi tersebut, sehingga keduanya sama-sama menjadi i‘tibar bagi perjalanan kepengurusan selanjutnya.
Batas-batas
Esai ini dengan sengaja melepaskan diri dari konteks pemilihan dalam muktamar. Muktamar ke-35 NU sudah tuntas digelar di Pondok Pesantren Bahrul Ulum Tambakberas, Jombang, pada 27–31 Agustus 2026. LPJ PBNU masa khidmah 2021–2026 juga telah diterima secara aklamasi dalam Sidang Pleno II pada 28 Agustus 2026, lengkap dengan lampiran audit kantor akuntan public (apapun latar belakangnya). KH Abdul Hakim Mahfudz juga telah ditetapkan sebagai Ketua Umum PBNU masa khidmah 2026–2031 melalui musyawarah AHWA, mendampingi KH Miftachul Akhyar yang kembali diamanahi sebagai Rais Aam.
Karena LPJ sudah diterima, evaluasi atas kepengurusan sebelumnya tidak memiliki konteks kampanye. Evaluasi hanya memperoleh kembali fungsi aslinya, yakni sebagai bahan i’tibar. Tidak ada kursi ketum yang dikontestasikan melalui tulisan ini, tidak ada nama yang sedang diunggulkan atau dijatuhkan. Yang tersisa adalah pertanyaan kelembagaan, apa yang sungguh berubah pada lima tahun terakhir, apa yang berhenti sebagai rencana, dan bagaimana keduanya diwariskan secara jujur kepada pemegang amanah berikutnya.
Esai ini merambah tiga ranah. Ranah pertama adalah gagasan, yakni kemampuan merumuskan visi, paradigma, dan kerangka kerja. Ranah kedua adalah aktivitas, yakni kemampuan menggerakkan program, membangun sistem, dan memperluas jangkauan. Ranah ketiga adalah dampak, yakni perubahan nyata pada jam’iyyah, kehidupan jamaah, mulai dari kemaslahatan keluarga, mutu madrasah, kesehatan anak, sampai akses pekerjaan. Ketiganya sering dicampur dalam laporan organisasi, sehingga jumlah kegiatan dibaca seolah-olah setara dengan perubahan yang dihasilkan (bahasa sekarang, outcomes, capaian, dampak). Pemisahan ini dilakukan untuk menjernihkan analisis evaluasi capaian.
Secara ringkasan eksekutif, kepengurusan 2022–2026 dapat dianggap kuat pada lapisan gagasan, cukup produktif pada lapis aktivitas, namun masih tertinggal pada lapis dampak. Kekuatan membangun sistem, jejaring, dan reputasi eksternal belum sepenuhnya terterjemahkan menjadi manfaat ekonomi, pendidikan, serta pelayanan yang merata bagi jamaah. Uraian berikut menelusuri delapan kelebihan dan dua belas kelemahan satu per satu, agar masing-masing memperoleh timbangan tersendiri.
Kelebihan Program
- Inisiasi modernisasi tata kelola organisasi
Capaian paling menonjol dari kepengurusan ini adalah keberanian menempatkan reformasi administrasi sebagai agenda utama. Platform Digdaya NU diperkenalkan dalam Rapat Pleno PBNU pada 27–28 Juli 2024 sebagai ekosistem digitalisasi data dan layanan. Paltform ini mulai dioperasikan untuk persuratan bertepatan dengan hari lahir NU pada 31 Januari 2025. Turunannya berkembang menjadi Digdaya Kepengurusan, Digdaya Kader, dan Digdaya Pesantren, dengan rancangan lanjutan untuk madrasah, perguruan tinggi, UMKM, kesehatan, serta keuangan. Nilai strategisnya terletak pada pergeseran cara berpikir. Organisasi sebesar NU selama hampir seratus tahun dikelola dengan ingatan kolektif, kedekatan relasional personal, dan arsip kertas yang terserak di mana-mana. Platform Digdaya memaksa pengurus jam‘iyyah memindahkannya ke basis data dan jejak digital yang dapat dilacak dengan mudah dan presisi. Sejumlah wilayah dan cabang melaporkan manfaat konkret, mulai dari pemangkasan waktu persuratan yang dahulu berhari-hari menjadi hitungan jam, sampai penghematan anggaran alat tulis dan biaya pengantaran undangan (digdaya.nu.id).
- Memiliki visi transformasi
Program kepengurusan ini tidak diarahkan semata untuk menyelesaikan kebutuhan rutin organisasi. Yang ditawarkan adalah transformasi pada tingkat sistem, kelembagaan, sumber daya manusia, tata kelola, sekaligus ekosistem pelayanan. Orientasi semacam ini menuntut keberanian, sebab organisasi berumur panjang cenderung merasa nyaman dengan kebiasaan lama. Memasuki abad kedua dengan agenda perubahan, bukan sekedar perayaan seremonial, adalah pilihan yang layak diapresiasi. Visi merawat jagat dan membangun peradaban yang diusung sejak awal kepengurusan memberi payung naratif bagi berbagai inisiatif teknis, sehingga kerja administratif memperoleh makna keagamaan dan kerja keagamaan memperoleh instrumentasi modern. Kelemahan pada pelaksanaan, yang akan diuraikan kemudian, tidak menghapus nilai dari keberanian merumuskan orientasi sebesar itu.
- Mengangkat kembali NU dalam percaturan global
Forum Religion of Twenty (R20) yang digelar di Bali pada November 2022 menempatkan NU sebagai pemrakarsa diskursus keagamaan tingkat dunia yang mengiringi presidensi G20. Rangkaian lanjutannya, Muktamar Internasional Fiqih Peradaban di Surabaya pada 6 Februari 2023, mengangkat pertanyaan besar mengenai kedudukan hukum Islam di dalam tata dunia modern, dengan Piagam PBB sebagai salah satu latar pembahasan (NU Online, 15 Desember 2022). Kelembagaan pendukungnya dibangun melalui Center for Shared Civilizational Values sebagai sekretariat tetap forum tersebut. Terlepas dari berbagai kontroversi yang mengiringinya, terutama menyangkut pilihan mitra dan manfaat langsung bagi jamaah, agenda ini mengembalikan tradisi wawasan internasional yang dahulu dirintis para pendahulu (Komite Hijaz, Gus Dur, dll) dan menempatkan NU sebagai penyumbang gagasan perdamaian.
- Mengembangkan pelayanan berbasis keluarga
Gerakan Keluarga Maslahat NU (GKM-NU) yang dimulai pada 2023 merupakan inovasi paling orisinal dari kepengurusan ini. Kenapa? Gerakan tersebut meletakkan keluarga sebagai satuan terkecil pelayanan, dengan cakupan pencegahan stunting, bimbingan perkawinan, pendidikan kesehatan reproduksi, pengasuhan, serta perlindungan keluarga. Pada Kongres Keluarga Maslahat NU, 31 Januari 2025, capaiannya dilaporkan menjangkau 1,5 juta keluarga, lebih dari 5.000 calon pengantin, 30.000 bayi di bawah dua tahun, 30.000 remaja, serta hampir 300 sekolah dan madrasah di sepuluh provinsi (NU Online, 31 Januari 2025). Di balik angka itu (mungkin perlu verifikasi empiris) terdapat pergeseran penting, yakni posisi pengurus NU dari penyelenggara acara (panitia acara) menjadi subjek pendamping keluarga akar rumput. Paradigma gerakan sosial semacam ini menyentuh persoalan yang paling dekat dengan kehidupan jamaah dan membuka jalan kerja lintas lembaga serta badan otonom.
- Membangun jaringan kemitraan yang luas
Kemampuan menjalin kolaborasi menjadi kekuatan tersendiri. Kemitraan terbangun dengan Kementerian Agama, Kementerian Kesehatan, Kementerian Kependudukan dan Pembangunan Keluarga, Kementerian Koordinator Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, pemerintah daerah, perguruan tinggi, dunia usaha, sampai lembaga internasional seperti UNFPA. Kongres Keluarga Maslahat 2025 saja melibatkan sekitar delapan puluh mitra dari kementerian, lembaga, serta organisasi masyarakat sipil (Kemenag, 31 Januari 2025). Kapasitas semacam ini memperbesar sumber daya sekaligus memperluas jangkauan program jauh melampaui kemampuan anggaran internal. Bagi organisasi masyarakat sipil, kemampuan menggalang mitra merupakan bentuk kekuatan yang nyata, sepanjang kemitraan tersebut berjalan di atas agenda yang dirumuskan sendiri.
- Mendorong pemberdayaan ekonomi berbasis aset
Pendampingan perhutanan sosial merupakan langkah ekonomi paling strategis dari periode ini, namun paling jarang didiskusikan. Melalui Lembaga Pengembangan Pertanian (LPT) NU, organisasi mendampingi kelompok tani penerima manfaat program pemerintah, dengan capaian yang dilaporkan mencapai sekitar 400.000 hektare (?) lahan yang diterima petani di lingkungan NU (NU Online, 14 Juli 2026). Skema izin kelola yang berlaku tiga puluh lima tahun dan dapat diperpanjang memberi kepastian jangka panjang bagi keluarga tani. Berbeda dengan bantuan karitatif, akses lahan menyentuh sumber penghidupan secara langsung dan berpotensi menjadi dasar pembangunan ekonomi produksi. Mengingat sebagian besar warga NU berada di pedesaan dan bekerja di sektor pertanian, jalur inilah yang paling dekat dengan watak jamaah. Program ini juga menyentuh garis reformas agraria.
- Memperbesar kapasitas sumber daya organisasi
Sepanjang masa 2021–2026, PBNU melaporkan pendapatan sekitar Rp225 miliar dengan pengeluaran yang hampir setara serta saldo kas akhir sekitar Rp2 miliar, disertai lampiran audit kantor akuntan publik (NU Online, 28 Agustus 2026). Kemampuan menghimpun sumber daya sebesar (atau justru minimalis?) itu menunjukkan peningkatan kapasitas organisasi dalam membiayai program nasional maupun internasional. Sayangnya tidak ada data pembanding dengan kepengurusan sebelumnya. Sama pentingnya, adanya audit eksternal yang dilaporkan pada forum tertinggi, muktamar, merupakan preseden baik yang layak dijadikan standar tetap. Organisasi yang berani diperiksa pihak ketiga sedang menyatakan bahwa dirinya milik public/jamaah, bukan milik pengurus atau hanya anggotanya.
- Berani memasuki isu baru dan strategis
Ruanggerak NU diperluas ke wilayah yang sebelumnya jarang disentuh, mulai dari transformasi digital, ekonomi hijau, perhutanan sosial, hubungan antaragama, geopolitik, ketahanan keluarga, sampai ekonomi syariah global. Salah satu wujud paling konkret adalah program perlindungan sosial bagi guru ngaji, dengan sasaran tahap awal 200.000 guru ngaji sebagai peserta BPJS Ketenagakerjaan (NU Online, 31 Desember 2025). Program semacam itu menjawab persoalan yang sangat lama diabaikan, yakni ketiadaan jaminan bagi para pengajar yang menopang pendidikan keagamaan di kampung-kampung. Kesediaan memasuki isu baru membuat NU tetap relevan terhadap perubahan zaman, dengan catatan bahwa keluasan agenda menuntut kapasitas pelaksanaan yang setara.
Problem Paradigmatik
Kelemahan paradigmatik kepengurusan PBNU 2022–2026 dapat dilihat dari kecenderungan melihat organisasi terutama sebagai perangkat instrumental untuk mencapai efektivitas program, memperluas jejaring, mengelola sumber daya, dan memperbesar posisi strategis NU dalam relasi dengan negara maupun aktor eksternal. Orientasi semacam ini menghasilkan banyak aktivitas kelembagaan, forum, kerja sama, dan agenda berskala nasional maupun internasional. Namun, ukuran keberhasilan lebih banyak bertumpu pada apa yang dikerjakan struktur, bukan pada perubahan apa yang sungguh dialami jamaah. Organisasi akhirnya mudah terjebak dalam logika manajerial, proyek, diplomasi elite, dan pencapaian administratif. Dalam paradigma instrumental, warga NU cenderung diposisikan sebagai penerima program, basis legitimasi, atau sumber mobilisasi. Mereka belum sepenuhnya ditempatkan sebagai subjek yang ikut membentuk pengetahuan, menentukan agenda, mengontrol kekuasaan organisasi, serta mengubah kondisi sosial-ekonomi mereka sendiri.
Akibatnya, daya transformatif NU belum berkembang sekuat kapasitas institusionalnya. Paradigma transformatif seharusnya menggerakkan organisasi dari sekadar mengelola realitas menuju mengubah struktur yang melahirkan ketimpangan. Ukurannya bukan hanya banyaknya program, tetapi keadilan sosial, meningkatnya akses pendidikan bermutu, kemandirian ekonomi jamaah, perlindungan kelompok rentan, penguatan pesantren, regenerasi kyai, demokratisasi organisasi, serta terbentuknya kesadaran kritis warga. Di titik inilah problem PBNU 2022–2026 menjadi lebih mendasar: instrumen organisasi berkembang lebih cepat daripada transformasi sosial yang dihasilkannya. NU membutuhkan pergeseran dari program-centred organization menuju jamaah-centred transformation, dari politik representasi menuju pemberdayaan, dari instrumentalis menuju transformatif, serta dari kedekatan dengan pusat kekuasaan menuju kemampuan memperkuat daya tawar masyarakat sipil. Dengan pergeseran itu, NU tidak hanya hadir sebagai organisasi besar yang efektif, tetapi sebagai kekuatan sosial yang benar-benar mengubah kehidupan nahdhiyyin dan masyarakat umum dari bawah.
Kelemahan Program
- Program belum terkoneksi secara utuh
Banyak program memiliki nama kegiatan, unit pelaksana, aplikasi, dan mitra yang berbeda. Hubungan antara pendidikan, ekonomi, kaderisasi, kesehatan, keluarga, dan dakwah belum terlihat sebagai satu ekosistem pelayanan yang terpadu. Akibatnya program tampak banyak, sedangkan daya ubahnya sukar dirangkai secara utuh. Sebuah keluarga nahdliyin di desa dapat tersentuh pendataan Digdaya, pendampingan keluarga maslahat, dan kegiatan madrasah pada waktu yang sama tanpa pernah merasakan ketiganya sebagai satu rangkaian layanan dari jam‘iyyah yang sama. Ketiadaan arsitektur juga menyulitkan penentuan prioritas, sebab tanpa peta hubungan antarprogram, setiap unit merasa agendanya sama mendesaknya dengan agenda unit lain, dan sumber daya tersebar tipis ke banyak arah.
- Keberhasilan masih dominan diukur melalui aktivitas dan jangkauan
Laporan program banyak menampilkan jumlah peserta, kegiatan, kemitraan, wilayah, atau penerima layanan. Indikator yang menunjukkan perubahan substantif masih jarang sekali muncul. Misalnya, penurunan angka kemiskinan pada keluarga dampingan, kenaikan pendapatan rumah tangga, penurunan prevalensi stunting di desa binaan, perbaikan mutu madrasah, atau pertambahan lapangan kerja. Angka 1,5 juta keluarga terjangkau, misalnya, menjelaskan luas sentuhan tanpa menjelaskan kedalaman perubahan. Kalau hanya menyebut angka, pengurus ranting juga bisa. Selama indicator hanya bertumpu pada berapa aktivitas dan jangkauan, energi organisasi beresiko terserap habis mengurus administrasi, tanpa pernah mengetahui sejauh mana perubahan (sosial, kebijakan) dihasilkan. Persoalan ini bersifat metodologis sekaligus etis, sebab jamaah yang membiayai organisasi berhak mengetahui hasilnya, bukan hanya kegiatan. Laporan 1000 halaman kurang bermakna jika hanya deskripsi kegiatan.
- Implementasi digitalisasi belum merata
Digdaya NU merupakan capaian penting yang belum melembaga secara merata. Hingga pertengahan 2026, keterhubungan seluruh struktur sampai tingkat ranting masih dinyatakan sebagai target yang hendak diselesaikan, mencakup tidak kurang dari 7.000 MWCNU dan lebih dari 61.000 ranting yang tersebar di sekitar 80.000 desa (NU Online, 21 Mei 2026). Angka tersebut memperlihatkan jarak antara desain yang telah rampung dan pemakaian yang menjadi kultur. Hambatannya bukan teknologi semata. Kesenjangan kemampuan digital pengurus di tingkat bawah, keterbatasan jaringan di banyak daerah, serta ketiadaan tenaga pendamping sama menentukannya.
Persoalan yang lebih mendasar muncul ketika ruang digital berubah menjadi arena pertarungan politik baru di tubuh PBNU. Penguasaan atas sistem, akses, dan data menjadi bagian dari sengketa kewenangan sepanjang 2025. Teknologi yang dimaksudkan sebagai alat mewujudkan tertib organisasi dapat berbalik menjadi alat pemusatan kuasa apabila tata kelolanya tidak berintegritas. Sistem informasi jam‘iyyah semestinya berdiri di atas aturan yang menjamin siapa pemilik data, siapa pengelola, dan bagaimana pengawasannya, terlepas dari siapa yang sedang menjabat.
- Belum menghasilkan ekosistem ekonomi kuat
Program ekonomi sebagian besar berada pada tahap pendampingan, komunikasi bisnis, penjajakan investasi, dan pemanfaatan akses pemerintah. Layanan syariah global serta kerja sama investasi internasional masih digambarkan sebagai potensi yang sedang dijajaki. Jaringan produksi, pembiayaan, distribusi, dan pasar milik NU yang bekerja secara nasional belum terbentuk. Akibatnya, sejauh berita yang ada, akses lahan seluas 400.000 hektare yang telah diperoleh petani NU belum bersambung dengan permodalan, pengolahan pascapanen, dan jalur pemasaran milik jam‘iyyah sendiri. Padahal justru rantai nilai semacam itu yang mampu mengubah jumlah jamaah menjadi kekuatan ekonomi, dan mengubah koperasi ranting dari papan nama menjadi simpul yang menghidupi.
- Ketergantungan terhadap pemerintah terlalu tinggi
Kemitraan dengan pemerintah membantu memperluas jangkauan program, terutama pada isu keluarga, gizi, kesehatan, dan akses lahan. Hanya saja ketergantungan yang berlebihan mengandung risiko serius bagi watak jam‘iyyah. NU dapat bergeser menjadi penyalur program negara, kehilangan kemampuan merancang agenda sendiri serta menghimpun sumber daya sendiri. Sebagian besar program unggulan periode ini berpasangan dengan kementerian tertentu, sehingga keberlanjutannya bergantung pada prioritas pemerintah yang sedang berkuasa. Kritik yang menyebut NU terlalu terkooptasi kekuasaan sehingga menumpulkan daya kritisnya muncul berulang sepanjang periode ini, dan kritik tersebut layak dijawab dengan bukti kemandirian pembiayaan, bukan dengan bantahan retorika atau dalil keagamaan normative.
- Konsesi tambang menimbulkan risiko etik dan reputasi
Penerimaan konsesi tambang menawarkan sumber ekonomi baru sekaligus membuka persoalan yang berlapis. PBNU memperoleh izin pengelolaan wilayah tambang seluas sekitar 26.000 hektare di Kalimantan Timur, bekas area operasi PT Kaltim Prima Coal, sesudah terbitnya PP 25/2024 yang membuka ruang bagi ormas keagamaan. Hingga Februari 2025, badan usaha yang dibentuk untuk mengelolanya masih mencari investor, termasuk untuk memenuhi jaminan reklamasi (Tempo, 3 Februari 2025). Kesenjangan antara kesiapan yang dinyatakan (termasuk mengakomodir kritik kyai, aktivis, akademisi, masyarakat) dan kesiapan operasional terlihat begitu jauh.
Keberatan dari kalangan akademisi, aktivis lingkungan, serta sebagian ulama kurang memperoleh jawaban yang memadai. Banyak pengamat energi bahkan mengingatkan bahwa sektor pertambangan bersifat padat modal sekaligus padat risiko hukum, sehingga organisasi keagamaan berpotensi terseret ke wilayah abu-abu yang mengancam integritas. Yang paling mahal bukan persoalan teknis. Ongkos terbesarnya bersifat moral. Organisasi yang selama ini menjadi rujukan fikih lingkungan dan maslahat umum menempatkan dirinya pada posisi sukar ketika berbicara mengenai kerusakan alam. Rangkaian peristiwa berikutnya memperlihatkan bahwa risiko reputasi dari keputusan ini melampaui perhitungan awal.
- Transparansi keuangan belum sesuai janji awal
Pada 12 Januari 2022, ketua umum menyatakan bahwa laporan keuangan PBNU akan terbuka dan dapat diakses publik, meliputi asal-usul dana, jumlahnya, serta penggunaannya, dan diterbitkan secara berkala melalui saluran media NU (Republika, 12 Januari 2022). Sepanjang 5 tahun berikutnya, informasi publik lebih banyak berupa angka agregat. Laporan audit terperinci per program, mitra, sumber pendapatan, dan penerima manfaat sukar diakses oleh jamaah biasa atau tidak ada. Ketiadaan pelaporan berkala itulah yang membuat perdebatan mengenai aliran dana pada akhir 2025 berkembang liar dan sulit diredakan, sampai ketua umum mengeluarkan klarifikasi terbuka mengenai keabsahan transaksi organisasi (Tirto, 25 Desember 2025). Keterbukaan yang dijalankan sejak awal akan berfungsi sebagai pelindung dan penegasan inetgritas, sedangkan keterbukaan yang datang belakangan hanya akan berfungsi sebagai pembelaan.
- Pendidikan belum menjadi lokomotif transformasi
Pendidikan merupakan layanan terbesar NU sekaligus bidang yang paling menentukan masa depan jamaah. Pada bidang inilah kepengurusan 2022–2026 meninggalkan ruang kosong yang paling terasa. Terobosan nasional yang kuat dalam peningkatan mutu madrasah, kompetensi guru, kesejahteraan pendidik, standardisasi pesantren, tata kelola perguruan tinggi NU, penguatan riset, serta akses mahasiswa dari keluarga miskin belum hadir sebagai gerakan terukur. Program pendidikan masih tersebar di banyak lembaga dengan koordinasi yang longgar. Digitalisasi data pesantren dan madrasah memang berjalan, namun pendataan bukan peningkatan mutu. Ironi terbesarnya terletak di sini, organisasi dengan puluhan ribu lembaga Pendidikan, namun belum memiliki satu agenda mutu yang disadari jajarannya.
- Program kurang terdesentralisasi
Sebagian besar inovasi lebih dikenal dan bergerak pada tingkat PBNU. PWNU, PCNU, MWCNU, serta ranting belum selalu memperoleh kewenangan, pembiayaan, tenaga pendamping, dan perangkat evaluasi yang memadai. Keberhasilan program di daerah karena itu sangat bergantung pada kekuatan pengurus setempat, bukan pada sistem yang bekerja, atau yang banyak mendapatkan atensi langsung PBNU. Cabang dengan pengurus kuat akan berkinerja bagus, cabang dengan sumber daya terbatas, akan tertinggal. Kesenjangan itu melebar dari tahun ke tahun. Di balik gejala tersebut terdapat ketegangan yang lebih dalam. Watak NU sejak kelahirannya bersifat desentralistik, berpusat pada pesantren, madrasah, langar, dan kiai di banyak tempat, sedangkan pendekatan teknokratis yang dipakai periode ini cenderung memusat. Ketegangan tersebut belum terpecahkan, dan sebagian resistensi terhadap program pusat sesungguhnya berakar di situ.
- Tata kelola mengganggu kinerja lembaga
Ketegangan antara unsur Syuriyah dan Tanfidziyah sepanjang 2025 berkembang menjadi sengketa terbuka. Surat edaran Syuriyah tertanggal 25 November 2025 menyatakan berakhirnya hak dan fasilitas ketua umum terhitung 26 November 2025, sementara pihak Tanfidziyah menolak putusan tersebut dengan alasan pemberhentian hanya sah melalui muktamar. Penyelesaiannya menempuh jalan panjang melalui musyawarah di Ploso dan Tebuireng, Musyawarah Kubro di Lirboyo pada 21 Desember 2025 yang diikuti ratusan pengurus wilayah dan cabang, hingga rapat konsultasi Syuriyah bersama Mustasyar pada 25 Desember 2025 yang menyepakati percepatan Muktamar ke-35 sebagai jalan islah.
Konflik itu menyerap energi organisasi dalam jumlah besar, menunda pekerjaan program pada tahun terakhir masa kepengurusan, serta menggerus kepercayaan jamaah dan publik terhadap seluruh capaian yang telah dibangun. Pelajaran pokoknya bersifat akhlaki sekaligus kelembagaan. Mekanisme internal hanya berfungsi apabila seluruh pihak menundukkan kepentingan pada aturan yang disepakati bersama, dan pengawasan keuangan yang lemah pada akhirnya berubah menjadi bahan bakar perselisihan kekuasaan.
- Energi organisasi terlalu besar terserap elitisme
Agenda internasional, hubungan politik, perselisihan dengan partai yang secara historis dekat dengan NU, konsesi tambang, serta dinamika internal memperoleh perhatian publik yang sangat besar. Sementara itu persoalan dasar jamaah kurang mendominasi wajah kepemimpinan, mulai dari advokasi kebijakan public, penguatan pesantren, pendidikan mutu terjangkau, pekerjaan, kesehatan, pertanian, sampai perlindungan sosial. Kesenjangan perhatian ini menimbulkan akibat psikologis yang nyata. Seorang nahdliyin di kecamatan mengenal NU melalui madrasah tempat anaknya belajar dan melalui majelis taklim di kampungnya, bukan melalui forum warga atau rapat-rapat koalisi masyarapat sipil. Ketika wajah organisasi yang tampil di ruang publik didominasi urusan elite, jarak ruhani antara jam‘iyyah dan jamaah melebar tanpa disadari.
- Keberlanjutan program belum terjamin
Sebagian program melekat pada kementrian, figur, jejaring pribadi, dan gaya kepemimpinan ketua umum. Penguncian melalui regulasi organisasi, pembiayaan mandiri, kelembagaan permanen, indikator kinerja, serta mekanisme pengawasan lintas periode belum tuntas dikerjakan. Forum internasional bergantung pada relasi personal pendirinya, kemitraan pemerintah bergantung pada kedekatan dengan pejabat tertentu, dan sistem digital bergantung pada tim yang menyusunnya. Program yang bergantung pada seseorang tentu saja akan berpindah bersama kepergian orang tersebut. Kelemahan ini menjadikan seluruh capaian periode ini bersifat rapuh, dan jam‘iyyah berisiko mengulang kebiasaan lama, yakni memulai dari titik nol pada setiap pergantian kepengurusan.
Benang Merah
Bila dua puluh catatan di atas ditarik benang merah, tampak satu pola yang konsisten. Kepengurusan ini tumbuh jauh lebih cepat pada lapisan PBNU daripada pada lapisan PW, PC, apalagi MWC dan Ranting. Gagasan matang, sistem terbangun, jejaring meluas, relasi internasional terbangun, sedangkan kemampuan mengubah keadaan di tingkat ranting bergerak lambat. Jarak antara keduanya melahirkan persepsi kolektif yang berulang, yakni organisasi yang sibuk dan dikenal luas, namun belum sepenuhnya terasa kehadirannya di dapur rumah tangga nahdhyyin ndeso.
Pola kedua menyangkut hubungan antara alat dan tujuan. Digitalisasi, kemitraan negara, badan usaha, dan forum internasional semuanya harus dipandang berkedudukan sebagai alat. Ketika alat memperoleh perhatian melebihi tujuan, organisasi kehilangan tujuan. Persis ironi teknologi, di mana teknologi sebagai alat malah memperalat si pembuat alat. Tambang dikejar sebelum kajian subtantif dan kapasitas pengelolaan tersedia, sistem digital dibangun sebelum budaya pemakaian terbentuk, kemitraan diperluas sebelum kemandirian pembiayaan tertata. Urutan yang terbalik menghasilkan kelelahan tanpa hasil yang sepadan.
Pola ketiga bersifat paling mendasar dan berkaitan langsung dengan pengantar esai ini. Sebagian besar kelemahan di atas sesungguhnya telah diingatkan sejak dini oleh berbagai pihak, di dalam maupun di luar struktur. Kesediaan mendengar peringatan itulah yang terasa kurang. Di sinilah hikmah Imam Ibn ‘Athaillah menemukan maknanya secara kelembagaan. Capaian yang melahirkan rasa cukup diri berubah menjadi penghalang, sedangkan kekurangan yang diakui berubah menjadi pintu masalah. Sebuah organisasi bertahan bukan karena tidak pernah salah. Yang menyelamatkannya adalah kesanggupan menyadari kekeliruan lebih cepat daripada kerusakan yang ditimbulkannya.
I‘tibar untuk Masa Khidmah Berikutnya
Dari dua sisi yang telah diuraikan, sejumlah pelajaran dapat dirumuskan sebagai bekal bagi kepengurusan 2026–2031, tanpa maksud menggurui dan tanpa mengandaikan bahwa kepengurusan baru bebas dari kekeliruan yang sama.
Pertama, menyusun satu arsitektur organisasi yang sejalan dengan maqashid syariah sebagai kerangka utama. Keadilan sosial, keadilan ekologis, pendidikan, kemandirian ekonomi, kesehatan, keluarga, kaderisasi, dan dakwah ditempatkan sebagai dimensi dari satu kesatuan gerakdan pelayanan, dengan satu basis data jamaah dan satu alur rujukan antarlayanan, sehingga keluarga yang sama dikenali oleh seluruh lembaga NU melalui satu pintu.
Kedua, menggeser indicator keberhasilan program dari aktivitas menuju dampak nyata. Setiap program pantas memiliki dua sampai tiga indikator perubahan yang dapat diverifikasi pihak ketiga, dengan data dasar yang diambil sebelum program dimulai, sehingga laporan tahunan berbicara tentang perubahan dan bukan tentang kesibukan.
Ketiga, mendesentralisasikan kewenangan dan pembiayaan secara nyata. Sistem digital harus terus dipakai untuk memperkuat MWCNU dan ranting, bukan untuk memperkuat kendali pusat, dan diiringi dengan alokasi dana, SDM pendamping, serta perangkat evaluasi yang diturunkan mengikuti kewenangan yang diberikan.
Keempat, menjadikan pendidikan sebagai lokomotif melalui satu agenda nasional yang terukur. Peningkatan kompetensi dan kesejahteraan guru madrasah, standardisasi mutu pesantren sesuai ragamnya, penguatan tata kelola perguruan tinggi NU, serta beasiswa bagi mahasiswa dari keluarga tidak mampu merupakan pekerjaan yang hasilnya terasa lintas generasi.
Kelima, membangun ekonomi jamaah dari rantai nilai, bukan dari konsesi. Akses lahan perhutanan sosial yang telah diperoleh disambungkan dengan pembiayaan, pengolahan, distribusi, serta pasar, sehingga pendapatan berputar di lingkungan jamaah sendiri. Usaha berisiko tinggi ditempatkan sesudah kapasitas pengelolaan terbukti, lengkap dengan uji kelayakan lingkungan dan pemisahan tegas antara badan usaha dan struktur jam‘iyyah. Perlindungan structural melalui advokasi kebijakan nasional, regional, dan daerah, menyertai agenda ini.
Keenam, menegakkan keterbukaan keuangan sebagai living-tradition, bukan hanya sebagai tanggapan reaksioner atas pandangan kritis. Laporan berkala yang memuat sumber dana, penggunaan, mitra, dan penerima manfaat, disertai audit independen tahunan yang diumumkan melalui saluran resmi, merupakan bentuk penghormatan kepada jamaah yang menghidupi organisasi.
Ketujuh, memulihkan wibawa mekanisme internal. Hubungan Syuriyah dan Tanfidziyah membutuhkan penjabaran yang terang mengenai kewenangan, pengawasan keuangan, serta prosedur penyelesaian perselisihan, sehingga perbedaan pendapat berakhir di forum organisasi dan tidak berpindah ke ruang publik.
Kedelapan, mengunci keberlanjutan program melalui regulasi, kelembagaan permanen, dan pembiayaan mandiri, agar tercipta mekanisme kerja yang kompak dan sinergis. Ukuran keberhasilan sebuah kepengurusan pada akhirnya adalah seberapa banyak dampaknya pada transformasi sosial, dan tetap berjalan sesudah para pengurusnya demisioner.
Penutup
Pada Sidang Pleno II Muktamar ke-35, sesudah laporan pertanggungjawaban diterima, ketua umum yang purna tugas menyampaikan terima kasih sekaligus permintaan maaf atas berbagai kekurangan sepanjang periodenya. Kalimat semacam itu, apabila dibaca dengan kacamata tasawuf, memiliki bobot yang jauh melampaui etika penutup sebuah forum. Pengakuan atas keterbatasan diri semoga adalah tanda bahwa amal yang dikerjakan tidak berhenti sebagai kebanggaan sosial semata.
NU tidak dibangun oleh satu kepengurusan dan tidak akan diselamatkan oleh satu kepengurusan. Setiap masa kepengurusan menyumbang batu bata sekaligus meninggalkan retak. Kepengurusan 2022–2026 mewariskan fondasi tata kelola digital, paradigma gerakan berbasis keluarga, akses lahan bagi ratusan ribu hektare garapan petani, serta kehadiran internasional yang bermakna. Bersamaan dengan itu tertinggal pekerjaan rumah berupa arsitektur program yang belum utuh, dampak yang belum terukur, kemandirian ekonomi yang belum kokoh, pendidikan yang belum menjadi lokomotif, dan luka tata kelola internal yang membutuhkan waktu untuk pulih.
Keduanya, kebaikan dan kekurangan, sama-sama berharga apabila disadari. Kesadaran itulah yang dimaksud oleh para sufi ketika mereka menolak penilaian yang berhenti pada catatan amal sementara. Dan kesadaran itu pula yang menjadikan sebuah evaluasi kritis (meski pahit dan bikin nyengir), bukan sebagai penghakiman atas masa lalu, namun sebagai bekal bagi i’tibar perjuangan yang baru mengayunkan ayunan pertama. Wallohu a’lam bi-showwab.
