Pengantar
Muktamar ke-35 NU di Jombang telah usai pada akhir Agustus 2026. Forum tertinggi itu menetapkan KH Miftachul Akhyar sebagai Rais Aam. KH Abdul Hakim Mahfudz terpilih sebagai Ketua Umum PBNU 2026–2031. Muktamar menerima laporan pertanggungjawaban kepengurusan sebelumnya. Model memilih ketua umum juga berubah melalui musyawarah AHWA. Namun, keputusan-keputusan penting itu lahir di tengah kabut isu risywah. Kabar adanya pemberian uang kepada muktamirin sebenarnya sudah beredar sejak sebelum pembukaan. Sumbernya disebut dari kalangan internal, meski tanpa identitas yang jelas. Belakangan, situasi kian panas dengan tudingan aliran dana ratusan miliar. Dana itu diklaim diangkut dua Land Cruiser dari Jakarta ke Jombang. Mantan ketua panitia membantah dan menyiapkan langkah hukum atas tudingan itu. Hingga kini, klaim tersebut belum menjadi temuan resmi penegak hukum. Sebagian nahdliyin hendak membawa persoalan ini ke KPK.
Situasi ini membuka dua kemungkinan yang sama-sama merugikan jam’iyah. Jika tudingan benar, kepemimpinan baru menanggung beban legitimasi moral yang rapuh. Jika tudingan keliru, fitnah yang dibiarkan akan menggerus kehormatan para kiai. Kedua kemungkinan itu hanya dapat diurai lewat kejernihan dan keterbukaan (tabayyun). Di sisi lain, tim formatur kini tengah menyusun kepengurusan PBNU. Muktamar memberi tim itu mandat menyusun pengurus dalam satu bulan. Momentum formatur inilah pintu masuk paling tepat untuk pembenahan mendasar.
Tulisan ini mengajukan satu proposal. PBNU produk Muktamar ke-35 membutuhkan tiga modal dasar untuk mengarungi lautan zaman. Modal pertama adalah modal moral, yakni integritas yang teruji secara terbuka. Modal kedua adalah modal kelembagaan, yakni kapasitas transformasi organisasi. Modal ketiga adalah modal regenerasi, yakni muktamar berikutnya yang berintegritas (bersih). Ketiga modal itu idealnya diwujudkan melalui tiga tim yang dibentuk formatur. Ketiganya satu tarikan napas untuk mendayung perahu NU di abad kedua. Kehilangan salah satunya membuat dua modal lainnya kehilangan daya.
Menjernihkan Isu Risywah sebagai Fondasi Moral
Risywah dalam fikih dan tasawwuf merupakan persoalan serius. Islam melarang menyuap penguasa demi merampas hak orang lain. Rasulullah saw melaknat pemberi dan penerima suap. Laknat ganda itu menandakan kerusakan yang menimpa kedua belah pihak. Imam al-Ghazali membedakan hadiah dan risywah dari tujuan pemberinya. Pemberian yang bertujuan memengaruhi keputusan dapat tergolong suap walau berlabel hadiah. Hadis lain menegaskan larangan hadiah bagi pemegang amanah. Dengan ukuran ini, bisyarah yang mengikat pilihan pun kehilangan kehalalannya.
Mengapa isu ini begitu menentukan masa depan kepengurusan baru? Organisasi masyarakat sipil hidup dari modal kepercayaan. Kalangan ilmuwan sosial menunjukkan kepercayaan dan integritas organisasi yang menopang institusi yang efektif. Fukuyama menyebut kepercayaan sebagai modal sosial penentu daya tahan komunitas. Kepercayaan yang dimaksud harus tumbuh di atas integritas para pemimpinnya. Dengan kepercayaan publik, masyarakat sipil memiliki modal dasar agar mampu berfungsi mengawasi dan membatasi kekuasaan negara. Fungsi itu mustahil dijalankan oleh organisasi yang pemimpinnya tersandera transaksi. Pemimpin yang berutang suara akan berutang budi kepada penyandang dana. Utang budi itu kelak ditagih melalui jabatan, proyek, atau sikap politik.
Dalam konteks Indonesia, klientelisme telah lama menguasai politik elektoral. Bila pola itu merembes ke NU, jam’iyah kehilangan kapasitas kritisnya. PBNU akan mudah menjadi perpanjangan tangan kekuasaan, bukan penyeimbangnya. Hanya dengan otonomi asosiasi, NU bisa menjadi penopang utama civil Islam Indonesia. NU telah lama memperjuangkan otonomi itu melalui Khittah 1926. Dengan Khittah, PBNU diharapkan relatif independen dari masyarakat politik praktis dan ekonomi. Namun, khittah akan tidak berarti apa-apa jika tanpa integritas kepemimpinan. Kehilangan integritas berarti kehilangan alasan keberadaan NU sebagai kekuatan moral.
Beban moral ini tidak hanya ditanggung mereka yang disebut namanya. Seluruh pengurus kelak ikut memikulnya, termasuk yang sama sekali tidak tahu-menahu. Kalangan akademisi dan profesional yang mungkin akan direkrut juga akan terkena imbasnya. Energi mereka terkuras untuk menjawab keraguan publik, bukan untuk bekerja. Akibatnya, kinerja kepengurusan sulit mencapai titik optimal sejak hari pertama.
Menimbang Jalan Penjernihan
Menjernihkan tidak berarti menghukum sebelum ada bukti yang sahih. Kaidah al-bayyinah ‘ala al-mudda‘i menuntut penuduh menghadirkan bukti. Menjernihkan juga tidak berarti menutup perkara demi harmoni yang semu. Setidaknya ada empat pilihan yang dapat ditempuh PBNU. Jalan pertama adalah mendiamkan isu hingga reda dengan sendirinya. Jalan ini tampak murah, namun meninggalkan kecurigaan yang terus mengendap. Jalan kedua adalah menyerahkan seluruhnya kepada KPK dan aparat hukum. Jalan ini sah, namun hukum pidana hanya menjangkau unsur tindak pidana. Dimensi etik dan marwah organisasi tetap berada di luar jangkauannya.
Jalan ketiga adalah langkah yang barangkali agak gegabah, seperti desakan mundur atau muktamar luar biasa. Jalan ini menghukum sebelum ada bukti atau jelas duduk perkaranya dan berisiko memecah jam’iyah. Jalan keempat adalah membentuk tim pencari fakta yang independen. Jalan terakhir ini paling kecil mafsadatnya dan paling besar maslahatnya. Pilihan ini sejalan dengan kaidah dar’ul mafasid muqaddam ‘ala jalbil mashalih. Kaidah irtikab akhaff al-dhararain juga menuntun pada pilihan yang sama. Tim pencari fakta tidak menggantikan KPK, justru melengkapinya dari sisi etik.
Sejak awal, tim pencari fakta harus memiliki garis demarkasi yang jelas. Yang ditelusuri bukan pembiayaan legal untuk operasional muktamar. Dana panitia yang tercatat dan dapat diaudit berada di luar sasaran. Sasaran utamanya adalah dana gelap yang diduga memengaruhi pilihan muktamirin. Dana semacam itu umumnya bergerak dalam ruang kandidasi di luar kendali panitia. Dengan demarkasi ini, penyelenggara yang bekerja jujur terlindungi dari tuduhan. Sebaliknya, pihak yang bermain di ruang gelap tidak bisa berlindung.
Tiga Tim dan Penundaan Pelantikan
Gagasan pokok esai ini terletak pada peran tim formatur. Sembilan anggota formatur dipimpin Rais Aam dan Ketua Umum terpilih. Mandat formatur selama ini dipahami sebatas menyusun nama-nama pengurus. Mandat itu dapat dimaknai lebih luas tanpa melampaui kewenangannya. Formatur dapat membentuk tiga tim sekaligus dalam satu paket keputusan. Tim pertama adalah PBNU itu sendiri, yakni jajaran syuriyah dan tanfidziyah. Tim ini kelak menjadi eksekutor program dan pemegang kewenangan organisasi. Tim kedua adalah Tim Pencari Fakta atau TPF yang independen. Tim ini bertugas menjernihkan isu risywah dalam tenggat yang jelas. Tim ketiga adalah Tim Transformasi yang nantinya di bawah kendali PBNU berfungsi mendampingi percepatan pembenahan organisasi. Ketiga tim lahir bersamaan agar integritas, eksekusi, dan transformasi berjalan seiring.
Keanggotaan TPF harus bebas dari kepentingan kontestasi muktamar. Anggotanya dapat terdiri atas kiai sepuh yang tidak terlibat pencalonan. Unsur lain mencakup ahli hukum, auditor forensik, dan tokoh masyarakat sipil. TPF bekerja dengan praduga tak bersalah sebagai prinsip dasar. TPF memeriksa laporan, memanggil saksi, dan menelusuri aliran dana yang diduga. Temuan yang bernuansa pidana diteruskan kepada aparat penegak hukum. Temuan etik diselesaikan melalui mekanisme organisasi sesuai AD/ART. Hasil kerjanya diumumkan secara terbuka kepada nahdliyin. Jika tudingan tidak terbukti, nama baik para pihak dipulihkan secara bermartabat. Jika terbukti, sanksi organisasi dijatuhkan tanpa pandang bulu. Meman gada potensi kebuntuan konstitusional di sini. Selain diumukan ke public bagian yang mendasar, fakta temuan juga membutuhkan follow up seperti kebijakan lanjutan. Forum apa dan siapa yang memiliki legitimasi untuk memperlakukan fakta ini nantinya.
Yang terlibat, baik pemberi maupun yang menerima, patut menerima sanksi organisasi secara adil dan proporsional. Bukan hanya level PBNU, namun juga bukan hanya PWNU dan PCNU an sich. Jika yang diberantas hanya yang di PBNU, akar masalah masih akan tetap menjadi kanker ganas dalam tubuh organisasi. Sebaliknya, jika hanya PW atau PC yang diberantas, kanker itu akan bertengger di organ paling vital organisasi. Yang dikenai sanksi juga bukan hanya yang menang, namun juga yang kalah, karena telah melakukan unethical conduct (risywah, sekalipun kecil) juga harus mendapatkan ta’zir. Pertanyaannya, bagaimana jika yang menerima melebihi 90% PW/PC, apakah semua diberhentikan? Di sinilah salah satu tantangan kearifan TPF dan Tim Formatur. Bagaimana jika ada kasus pemberian, namun penerima tidak menyadari bahwa itu risywah, dan tidak ada tekanan, dan dilakukan oleh pihak ketiga di luar sepengetahuan pihak pertama dan kedua? Itu sederet tantangan yang menanti, dan tentu masih akan banyak lagi.
Pertanyaan penting lainnya, kapan pengurus PBNU yang baru dilantik? Tulisan ini mengusulkan pelantikan menunggu selesainya kerja TPF. Menyusun pengurus dan melantik pengurus adalah dua tahap yang berbeda. Formatur tetap dapat menuntaskan susunan pengurus sesuai mandat waktunya. Pelantikan kemudian dijadwalkan setelah TPF menyerahkan laporan akhirnya. Penundaan ini memberi tiga keuntungan sekaligus bagi jam’iyah. Pertama, formatur dapat meninjau ulang nama yang terbukti terlibat. Dengan begitu, tidak ada pengurus yang dilantik lalu diberhentikan. Kedua, pakta integritas yang diamanatkan AHWA memperoleh makna substantif. Pakta itu ditandatangani oleh pengurus yang sudah melewati uji kejernihan. Ketiga, pelantikan menjadi momen pemulihan kepercayaan, bukan seremoni belaka.
Tentu, penundaan pelantikan juga mengandung risiko yang tidak kecil. Kekosongan kepengurusan dapat mengganggu layanan organisasi di berbagai tingkatan. Penundaan juga dapat dibaca publik sebagai pengakuan atas tudingan. Risiko pertama diatasi dengan kewenangan Rais Aam dan Ketua Umum terpilih. Keduanya telah sah ditetapkan muktamar dan dapat menjalankan urusan mendesak. Risiko kedua diatasi dengan komunikasi publik yang jernih sejak awal. Penundaan dijelaskan sebagai ikhtiar menjaga marwah, bukan tanda pengakuan kesalahan. TPF juga diberi tenggat tegas, misalnya sebulan hingga dua bulan. Tenggat itu mencegah penundaan berubah menjadi penggantungan yang tidak berujung
Tim Transformasi sebagai Pendamping Akselerasi
Pijakan moral belum cukup untuk menjadikan NU organ yang transformatif. NU menaungi 38 wilayah, 543 cabang, dan sekitar 61 ribu ranting. Organisasi seluas ini tidak akan banyak berubah hanya karena pergantian nakhoda. Namun, transformasi yang digerakkan tanpa penataan kelembagaan mudah berbalik menjadi sumber sengketa. Karena itu, tulisan ini berpendapat percepatan perubahan membutuhkan pendamping khusus. Pendamping itu adalah Tim Transformasi yang bersifat ad hoc dan terukur.
Agenda transformasi sesungguhnya telah menjadi keputusan resmi jam’iyah. Muktamar ke-34 di Lampung mengamanatkan penyusunan peta jalan abad kedua NU. Muktamar ke-35 mengesahkan Peta Jalan NU 2026–2050. Peta jalan itu membagi perjalanan menuju NU Digdaya 2050 dalam lima fase. Fase pertama, 2026–2030, bertajuk Transformasi Jam’iyah. Cakupannya meliputi struktur organisasi, kultur kerja, kaderisasi, dan fondasi digital terintegrasi. Muktamar juga menetapkan visi NU Barakah 2031 untuk masa khidmah ini (Risalah NU, 2026). Artinya, kepengurusan Gus Kikin memikul fase yang paling menentukan. Fase fondasi selalu paling rawan karena kesalahannya diwariskan ke fase berikutnya.
Bekal untuk memikul fase itu sebenarnya tidak kecil. Digdaya Persuratan diluncurkan Agustus 2024, disusul Digdaya Kepengurusan Mei 2025. Pada Juli 2026, platform itu merambah pendataan pesantren. Kaderisasi PD-PKPNU dan PMKNU konon telah meluluskan lebih dari 133 ribu kader. Capaian ini patut diapresiasi sebagai pembenahan administrasi yang nyata.
Namun, periode yang sama juga menyingkap sebuah paradoks yang tajam. Pada November 2025, Rapat Harian Syuriyah meminta Ketua Umum mengundurkan diri. Salah satu alasannya, tata kelola keuangan PBNU dinilai menyalahi Pasal 97–99 ART. Pihak Ketua Umum merespons dengan menyatakan surat edaran pemberhentian itu tidak sah. Alasannya, surat tersebut tidak berstempel digital Digdaya Persuratan. Pihak syuriyah menyebut ada kendala teknis, bahkan dugaan sabotase sistem. Sistem yang dirancang untuk ketertiban berubah menjadi arena sengketa legitimasi. Energi jam’iyah pun terkuras berbulan-bulan hingga menjelang muktamar. Pelajarannya jelas, teknologi tidak mampu menyelesaikan persoalan yang berakar kelembagaan. Kewenangan yang kabur tetap kabur walau surat ditandatangani secara elektronik.
Kasus ini tidak cukup dibaca sebagai konflik antarpribadi. Para ahli, seperti Chaves (1993) menunjukkan organisasi keagamaan umumnya berdiri di atas struktur ganda. Struktur pertama adalah otoritas keagamaan yang bersumber dari legitimasi ilmu dan kesalehan. Struktur kedua adalah badan pelaksana yang mengelola program, dana, dan personalia. Ketegangan keduanya bersifat struktural sehingga akan terus berulang bila tidak ditata. Dalam NU, pola ini tampak pada relasi syuriyah dan tanfidziyah. Selain itu, ada juga yang membedakan tantangan teknis dan tantangan adaptif dalam kepemimpinan. Tantangan adaptif menuntut perubahan nilai, kebiasaan, dan cara para pemangku berelasi. Digdaya menjawab tantangan teknis, sedangkan relasi kewenangan dan etika keuangan bersifat adaptif. Kesalahan paling umum adalah menjawab tantangan adaptif dengan solusi teknis.
Risiko berikutnya mengintai peta jalan yang baru disahkan muktamar. Pihak structural biasanya mengadopsi struktur formal demi legitimasi. Gejala ini disebut decoupling, keterputusan antara dokumen dan tindakan. Peta jalan dua puluh lima tahun sangat rentan mengalami nasib serupa. Dokumen yang bagus dibacakan di muktamar kemudian tersimpan rapi di lemari. Tanpa penggerak khusus, fase fondasi akan habis untuk urusan rutin.
Di titik inilah pembedaan konseptual menjadi penting bagi arah kebijakan. Literatur teori digital membedakan digitisasi, digitalisasi, dan transformasi digital secara tegas. Transformasi organisasi jauh lebih luas daripada ketiganya. Harus dipisahkan faktor transformasional dari factor teknokrasi. Misi, strategi, kepemimpinan, dan budaya tergolong faktor transformasional. Digitalisasi berada di wilayah sistem, salah satu factor teknokrasi. Perubahan pada faktor teknokrasi tidak otomatis menggeser faktor transformasional. Pengurus bisa jadi cukup rajin mengisi aplikasi, sementara cara mengambil keputusan tetap lama. Ukuran keberhasilan transformasi adalah dampaknya bagi nahdliyin, bangsa, dan dunia. Jumlah ranting pengguna aplikasi hanyalah indikator antara, bukan tujuan.
Untuk memperjelas perbedaan tim transformasi dan tim digitalisasi Digdaya dapat dilihat dalam tashowwur berikut ini, dalam konteks Lembaga Bahsul Masaail. Digitalisasi Bahtsul Masail berarti memindahkan proses lama ke medium baru. Pertanyaan dari cabang dikirim melalui formulir daring, bukan surat fisik. Keputusan sejak Muktamar pertama 1926 dihimpun dalam basis data yang mudah ditelusuri. Rujukan kitab dipindai, sidang disiarkan langsung, dan risalah diarsipkan otomatis. Semua langkah ini berguna karena mempercepat kerja dan memperluas akses. Namun, model Lembaga merumuskan masalah dan menimbang jawaban tetap sama. Perubahan ini masih berada di wilayah sistem. Bahtsul Masail menjadi lebih cepat, efektif, efisien, dan rapai, namun belum tentu menjadi lebih bermakna.
Transformasi menyentuh lapis yang lebih dalam, yakni model bagaimana embaga menghasilkan nilai. Transformasi berarti menjadikan pendekatan manhaji sebagai kebiasaan, bukan pengecualian. Lembaga menyusun agenda masalah secara partisipatif-proaktif berdasarkan data dari ranting dan cabang. Para ahli dilibatkan sejak perumusan masalah, tidak hanya di akhir sidang. Misalnya, pada Pra-Munas 2026, LBM bertema fikih kedaulatan data. Praktisi teknologi dan keuangan duduk bersama para kiai membahas hak atas data. Keputusan diterjemahkan menjadi panduan praktis dan rekomendasi kebijakan publik. Lembaga juga menelusuri apakah keputusannya benar-benar dipakai masyarakat dan pemerintah. Ukuran keberhasilannya bergeser dari jumlah keputusan menuju dampak kemaslahatan. Perubahan semacam ini menuntut pergeseran budaya, bukan sebatas aplikasi baru. Di sinilah Tim Transformasi dapat mendampingi, sementara lembaga tetap memegang otoritas.
Ada juga ahli seperti Kotter (1995) yang melihat banyak transformasi gagal karena tidak memiliki tim penggerak-pemandu. Tim itulah yang di sini disebut Tim Transformasi. Unsur pertama adalah representasi syuriyah dan tanfidziyah dalam bobot seimbang. Kehadiran kedua unsur menjadikan tim sebagai ruang temu struktur ganda NU. Agenda perubahan dibahas bersama sebelum menjadi sengketa di ruang publik. Unsur berikutnya adalah pakar manajemen organisasi, perencanaan strategis, keuangan, dan digital. Para pakar menurunkan peta jalan menjadi target terukur dan memastikan teknologi melayani strategi. Kehadiran pengurus mencegah tim menjadi menara gading para teknokrat. Kehadiran pakar mencegah agenda tenggelam dalam rutinitas birokrasi organisasi.
Mandat tim sebaiknya dibatasi pada beberapa simpul yang paling menentukan. Simpul pertama adalah penataan relasi kewenangan syuriyah dan tanfidziyah. Penataan itu dituangkan dalam peraturan perkumpulan dan prosedur pengambilan keputusan yang jelas. Simpul kedua adalah tata kelola keuangan yang sejalan dengan ketentuan ART. Audit independen tahunan dan laporan terbuka kepada public menjadi standar minimalnya. Simpul ketiga adalah penerjemahan peta jalan menjadi indikator kinerja lima tahunan. Simpul keempat adalah penempatan Digdaya di bawah arah strategi dan perlindungan data. Keempat simpul ini menyentuh wilayah transformasional yang selama ini jarang disentuh.
Tim ini bukan pelaksana program-program rutin PBNU. Eksekusi tetap menjadi kewenangan pengurus harian, lembaga, dan badan otonom. Tim bertugas mendampingi, memetakan hambatan, memetakan potensi, dan mempercepat keputusan strategis. Sebagian kalangan mungkin khawatir tim ini melahirkan matahari kembar di PBNU. Kekhawatiran itu dapat dijawab melalui desain mandat yang tegas. Tim tidak memegang anggaran program dan tidak menerbitkan keputusan organisasi. Tim melapor bersama kepada Rais Aam dan Ketua Umum secara berkala. Karena itu, tim dibentuk dengan mandat, target, dan tenggat tertulis. Setelah transformasi berjalan mandiri, tim dibubarkan secara terhormat. Pembubaran itu justru tanda keberhasilan, bukan tanda kegagalan.
Tim Transformasi dan TPF bekerja pada ranah yang berbeda. TPF membersihkan masa lalu, sedangkan Tim Transformasi menata masa depan. Keduanya bertemu pada satu titik, yakni tata kelola yang berintegritas. Temuan TPF dapat menjadi bahan perbaikan sistem oleh Tim Transformasi. Dengan begitu, pelajaran pahit masa lalu berubah menjadi desain kelembagaan masa depan.
Menyiapkan Muktamar ke-36 yang Berintegritas
Pembenahan terakhir menyangkut forum tertinggi NU itu sendiri. Muktamar ke-36 akan berlangsung sekitar lima tahun lagi. Justru karena masih lama, persiapannya harus dimulai sekarang. Klitgaard merumuskan korupsi sebagai monopoli ditambah diskresi dikurangi akuntabilitas (1988). Rumus ini memberi peta untuk menutup celah risywah dalam muktamar. Monopoli dikurangi dengan membuka proses pencalonan secara transparan sejak awal. Diskresi dibatasi dengan tata tertib yang jelas dan disahkan jauh hari. Akuntabilitas diperkuat dengan pengawasan independen dan sanksi yang pasti. Organisasi besar cenderung melahirkan oligarki elite namun kecenderungan itu dapat dilawan dengan rancangan kelembagaan yang sadar.
Beberapa langkah konkret dapat disiapkan PBNU sejak awal kepengurusan. Pertama, PBNU menyusun kode etik muktamar yang mengikat kandidat dan pendukungnya. Kode etik itu mendefinisikan risywah secara tegas dan terperinci. Cakupannya meliputi hadiah terselubung, dana transportasi, bisyarah, dan bentuk lainnya. Kedua, biaya peserta sepenuhnya ditanggung panitia melalui mekanisme yang transparan. Dengan demikian, tidak ada celah bagi pihak lain membiayai muktamirin. Ketiga, dana kampanye dan sumbangan kandidat dilaporkan serta diaudit terbuka. Keempat, PBNU membentuk dewan pengawas muktamar yang independen dari kandidat. Dewan ini menerima laporan, memeriksa, dan memutus pelanggaran sebelum pemilihan. Kelima, sanksi diskualifikasi diatur jelas bagi kandidat yang terbukti menyuap. Keenam, pendidikan etika jam’iyah diberikan kepada seluruh utusan cabang dan wilayah. Pengalaman kerja TPF kelak menjadi pelajaran berharga bagi rancangan pengawasan ini.
Mekanisme AHWA dilihat asal usulnya sejatinya dirancang sebagai benteng moral untuk mengurangi hal tranksaksional dalam pemilihan. Namun, benteng itu tetap rapuh jika pada tahap penjaringan terbuka bagi transaksi. Karena itu, integritas harus dijaga pada setiap mata rantai proses. Muktamar yang bersih akan melahirkan pemimpin yang merdeka dari utang budi.
Penutup
NU memasuki abad kedua dengan modal sejarah yang luar biasa. Modal itu dapat deficit jika kepercayaan publik terus tergerus. Tiga tim bentukan formatur menjadi strategi menjaga sekaligus menambah modal tersebut. TPF memulihkan modal dignity yang sempat terkoyak isu risywah. PBNU menjalankan amanah organisasi dengan legitimasi yang telah teruji. Tim Transformasi mempercepat laju perubahan menuju tata kelola yang bermutu. Tim itu juga menjembatani syuriyah dan tanfidziyah agar krisis serupa tidak berulang. Muktamar ke-36 yang bersih menjadi pelabuhan yang hendak dituju bersama. Hadratussyaikh Hasyim Asy’ari, dalam Qanun Asasi, menyeru persatuan dan menjauhi perpecahan. Namun, persatuan yang dibangun di atas transaksi hanyalah persatuan yang rapuh. Persatuan sejati tumbuh dari kejujuran, keadilan, dan amanah. Dengan tiga modal itu, perahu NU dapat berlayar lebih tegak. Dengan itu pula, kepemimpinan Gus Kikin akan tangguh dan transformatif. Kepemimpinan itu berpijak kokoh pada semangat Qanun Asasi yang diwariskan sang Hadratussyaikh.
